البروفيسور ستيف مُنبي هو مستشار ومتحدِّث متخصص في القيادة التعليمية وإصلاح النظام التعليمي. بين عامي 2005 و2012، شغل ستيف منصب الرئيس التنفيذي للكلية الوطنية للقيادة المدرسية في إنجلترا. وفي الفترة من عام 2012 إلى عام 2017، شغل منصب الرئيس التنفيذي لصندوق تطوير التعليم، وهي مؤسسة خيرية دولية تعمل في آسيا وأفريقيا والشرق الأوسط وأوروبا. تم منحه رتبة قائد الإمبراطورية البريطانية عام 2010 تقديرًا لإسهاماته في مجال القيادة في المدارس وخدمات الأطفال. ستيف هو عضو في المجلس الاستشاري لتعليم نورد أنجليا، والذي يترأسه اللورد ديفيد بوتنام. أحدث مؤلفاته هما: "القيادة غير المثالية – كتاب للقادة الذين يدركون أنهم لا يعرفون كل شيء" (دار نشر كراون هاوس، 2019)، وكتاب "القيادة غير المثالية في الميدان – دليل عملي لمديري المدارس الذين يدركون أنهم لا يعرفون كل شيء"، بالاشتراك مع ماري-كلير برِذِرتون (دار نشر كراون هاوس، 2022).
أعتقد أن المعرفة والمهارات التي نعلّمها للشباب مهمة حقًا، لكنني سأركز أيضًا على الخبرات التي نقدمها للشباب: فرص العمل ضمن فرق، والمشاركة في أنشطة خارجية ورحلات سكنية، وزيارات إلى المساجد أو الكنائس أو المعابد أو المتاحف؛ وخوض تجربة التمثيل في مسرحية، أو عرض وجهة نظر ثم مناقشة نفس القضية من وجهة نظر أخرى، واكتساب خبرة تحمل المسؤولية بشأن شيءٍ ما داخل المدرسة.
هذه الأشياء تُعلّم الصمود. إنها تُعلّم المرونة، لكن ليس عبر نهج يعتمد على "تقديم المهارة بشكلٍ مباشر". إنها توسّع آفاقهم.
إن عقلية القيادة أمر بالغ الأهمية حقًا. عندما بدأت في دور القيادة، كنت أركز بشكلٍ أساسي على "ما أفعل"، لكن مع اكتسابي الخبرة أدركت أن "كيف أفعل" لا تقل أهمية عن الفعل ذاته. إنني مؤمن تمامًا بعقلية القيادة غير المثالية. إذا كنت تملك عقلية قيادة غير مثالية، فأنت تعرف ما تجيده وما لا تجيده. ولأنك تعلم أنك لستَ مثاليًا ولا يمكنك النجاح بمفردك، فإنك تستثمر في تمكين وتطوير الفرق التي تعمل معك. وبما أنك تعلم أنك لستَ مثاليًا، فلا تمانع طلب المساعدة من الآخرين. وعند طلب المساعدة، فإنك تحصل على خبرات أفضل، وتتخذ قراراتٍ أفضل، وتُرسّخ الشعور بالمسؤولية المشتركة بين زملائك. ولأنك تعلم أنك لستَ مثاليًا، فأنت دائمًا تتعلم.
أيضًا، تعي أنه لا يوجد أحد مثاليٌ أيضًا. تدرك بعمق أكبر أنه يجب أن تقود بالمحبة كما تقود بالسلطة والتحفيز، لأن عليك أن تأخذ الناس معك. وبالتالي، يصبح البُعد القائم على المحبة في القيادة أكثر أهمية. وأعتقد في النهاية أن الأمر يتعلق بأن تتعلم كيف تكون نسختك الحقيقية الأفضل.
التغيير ليس بالصعوبة البالغة إذا أردت التغيير. أعتقد أن المشكلة تكمن في أن الكثير من الأشخاص لا يريدون التغيير. إنهم يحبون الطريقة التي ينفذون بها الأمور، الطريقة التي طالما اتبعوها، إنهم يحبون العقلية التي هم عليها بالفعل. وإذا كان هذا هو الحال، فمن الصعب جدًا تغييرهم. إذا كانوا يظنّون أن القيادة تتطلّب أن تكون بطلاً وكاملاً، وأن تُنجز كل شيء بنفسك وتعرف كل الإجابات، وإذا كان مدح الناس لهم هو ما يمنحهم شعورًا بالرضا، فسيكون من الصعب للغاية تغييرهم. لكنني بالطبع أعتقد أنك تستطيع تغيير عقليتك. فالأمر يحتاج إلى ممارسة يومية، لكنه ممكن. إنه ليس مثل المهارة. بل أقرب إلى العادة.
هناك جزءٌ كبير من عقلية القيادة غير المثالية يقوم على روح الأمل. ونعلم أن روح الأمل واليأس معديان. فإذا قضينا وقتًا مع قادة مُفعمين بالأمل، نشعر في النهاية بمزيدٍ من الأمل، أما إذا قضيناه مع قادة يفتقرون إلى الأمل، فسينتهي بنا الأمر إلى الشعور بالمزيد من اليأس. القادة الذين يمتلكون عقلية مُفعمة بالأمل، رغم التحديات، يُسهمون في بناء ثقافة يسودها الأمل، إذ يركّزون هم ومؤسساتهم ليس على ما لا يستطيعون فعله، بل على ما يستطيعون إنجازه، وليس على الفروق الخارجة عن نطاق سيطرتهم، بل على الفروق التي يمكنهم السيطرة عليها. أعتقد أن العقلية المفعمة بالأمل هي أمر أساسي للغاية في هذا الوقت الصعب الذي يمر به التعليم.
في كل مرة كنتُ أزور فيها تيم برايتهاوس، الذي كان معلمي لمدة 20 عامًا، فإنني كنت أحمل معي جميع المشكلات التي أردتُ منه أن يساعدني في حلّها. وكان يردّ عليّ قائلًا: "هل هذه المسألة ناجحة في أي مكانٍ في مؤسستك؟ وإذا كان الأمر كذلك، فابدأ بالمكان الذي نجحت فيه هذه المسألة واسأل عن السبب". كان يُقدّر الاستقصاء التقديري تمامًا كما يُقدّر حلّ المشكلات. كان يقول لي دائمًا: قد تواجه كل هذه المشكلات وكل هذه العقبات، لكن "ابحث عن الثغرات التي في السياج".
أعتقد أنه إذا كنا سنتمكّن من القيادة في هذه الأوقات الصعبة للغاية، فعلينا أن نتحلّى بروح الأمل. علينا أن نتصرّف بروحٍ مفعمة بالأمل، وأن نُنشئ ثقافة تقوم على الأمل، وأن نعتمد نهج الاستقصاء التقديري، وأن نبحث عن الثغرات التي في السياج.
أحب المنهج الشامل. العمل في منهج العلوم والتكنولوجيا والهندسة والرياضيات (STEM) بالتعاون مع معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، والفنون مع مدرسة جوليارد في نيويورك، وعمل اليونيسف، وكلّ الأنشطة الرياضية مع أكاديمية IMG — كل ذلك يعطي رسالة إلى الشباب وأولياء أمورهم مفادها أن الأمر لا يقتصر على المؤهلات فقط، رغم أهميتها، بل يمتد إلى مجموعة أوسع من التجارب والفرص.
أعتقد أيضًا أن نهجهم في التنمية المهنية للمعلمين إيجابي للغاية ويستحق التقدير. عندما بدأت العمل مع مؤسسة نورد أنجليا في المجلس الاستشاري للتعليم، كانت معظم تعيينات مديري المدارس من الرجال. وكان عدد التعيينات الخارجية مرتفعًا بشكلٍ ملحوظ.
أما الآن، وبفضل برامج تطوير القيادة التي تنفّذها المؤسسة، فقد تمكّنوا من تحسين التوازن بين الجنسين في مناصب مديري المدارس، كما أصبح لديهم آلية داخلية أقوى بكثير، إذ يتم تعيين نحو 70٪ من المديرين من داخل المؤسسة. وواحدة من أفضل الطرق لتنمية أي مؤسسة هي تنمية المواهب من داخلها وهذا بالضبط ما تفعله مؤسسة نورد أنجليا.
وأعتقد أيضًا أن جامعة نورد أنجليا هي مورد ضخم يتيح للأشخاص في جميع أنحاء العالم الوصول إلى التدريب والدعم، ومشاركة تجاربهم مع الآخرين. فالاستثمار في التعلم المهني هو مكسب لجميع الأطراف. الأشخاص الذين يعملون في نورد أنجليا، سواء كانوا قادة أو معلمين أو في أدوارٍ أخرى، سيشعرون بشكلٍ متزايد بأنهم يتعلّمون باستمرار وأن جهودهم محل تقدير. فلقد حصلوا على فرصةٍ للنمو والارتقاء. وهذا ما يجعل العمل أكثر إرضاءً، كما يجعله جذابًا للغاية لأي شخصٍ يرغب في الانضمام إلى مؤسسة نورد أنجليا.
لقد انضممت لأن رجلًا رائعًا يُسمى ديفيد بوتنام طلب مني ذلك. إنه رئيس المجلس الاستشاري لتعليم نورد أنجليا. لقد تحدثت في البداية عن العقلية وأهمية العقلية غير المثالية. فالأشخاص الذين لديهم ذلك النوع من العقلية يخلقون الأمل، إنهم منفتحون في نهجهم. حسنًا، ذلك هو ديفيد، وقد كان من الرائع حقًا العمل معه. ليس ذلك فحسب، بل إن زملاء آخرين في المجلس الاستشاري للتعليم أيضًا ملهمون، ومن المشرّف حقًا أن أعمل معهم.
تعرّف أكثر على فلسفة نورد أنجليا العالمية في التعليم
We use cookies to improve your online experiences. To learn more and choose your cookies options, please refer to our cookie policy.
